Proof of Concept*

Auszug aus dem "Handbuch Entrepreneurship" - Hrsg. Günter Faltin:

Wir können und sollten ein unternehmerisches Konzept als ein Bündel von Annahmen betrachten. Und wir tun gut daran, diese Annahmen in der Praxis zu testen. Es ist keineswegs sicher, ob wir mit unseren Annahmen auch richtig liegen. Ein nicht geringer Teil aller in Businessplänen gemachten Annahmen ist falsch. Schätzungen gehen bis zu 70 Prozent. Wahrscheinlich trägt dieser Sachverhalt auch zur hohen Quote des Scheiterns von Neugründungen bei.
Wir sollten daher nicht bis zu unserem Markteintritt warten, um festzustellen, ob wir richtig- oder falsch liegen. Der Proof of Concept muss früher erfolgen. Am besten gleich dort, wo wir Annahmen treffen. Beim Proof of Concept handelt es sich also nicht um eine einmalige Angelegenheit, wie die deutsche Übersetzung als »Machbarkeitsnachweis« vielleicht suggeriert; so, als würde man erst die Arbeit am Entrepreneurial Design abschließen und dann in die Überprüfung des Konzepts einsteigen.

Der Proof of Concept verlange, so Ripsas u.a.**, ein ganz anderes Vorgehen, als wir es vom Denken in Businessplänen gewohnt seien. Im Grunde gehe es um Discovery-Driven Planning, wie es von McGrath und MacMillan eingeführt wurde. Ein Prozess des Ausprobierens und Testens an der Wirklichkeit. Nach dem Motto: Nur was dem Realitätscheck standhält, geht in die weitere Planung ein. Discovery-Driven Planning sieht die Entwicklung eines Entrepreneurial Design als laufenden Lernprozess, in dem es um Experiment, Intuition und Entdeckung derjenigen Strategie geht, die Kunden gewinnt und zufriedenstellt.

Gründer sollten sich ein »Cockpit « zulegen, in dem sie die wichtigsten Zahlen über den Geschäftsverlauf ihres Start-ups (zum Beispiel Kundenreaktion, Kostenentwicklung, Liquidität) festhalten. Wie der Pilot eines Flugzeugs könnten die Gründer auf diese Weise zeitnah die wichtigsten Informationen über die wirtschaftliche Entwicklung ihres Unternehmens ablesen***.

Für ein etabliertes Business macht es Sinn, Drei-Jahres-Projektionen aufzustellen. Die Nachfrage nach Automobilen in den nächsten Jahren basiert auf einer Reihe von bekannten Säulen: Das Produkt ist bekannt wie auch das grundlegende Design. Man weiß, dass die Kunden es akzeptieren. Das Gleiche gilt für Preis, Vertriebsform und vieles mehr. (Und obwohl man sich also in bekannten, vertrauten Bahnen bewegt, wissen wir, dass selbst eine solche Drei-Jahres-Prognose noch viele Ungewissheiten beinhaltet).

All dies ist aber beim Start-up nicht der Fall. Vom neuen Produkt ist nichts bekannt, gerade wenn es sich um eine Innovation handelt. Stattdessen ein Bündel von Annahmen, Hoffnungen, von denen wir uns wünschen, dass sie doch bitte zutreffen mögen. Wenn wir in dieser Situation eine Projektion machen, sind die Zahlen das Papier nicht wert, auf dem sie stehen. Sie eignen sich nicht als Planungsgrundlage. Sie sind Luftschlösser.
Start-ups stünden auf viel zu unsicherem Boden, als dass man Vorhersagen darauf aufbauen könnte, schlussfolgert auch Eric Ries**** daraus. Schon Peter Drucker machte die Beobachtung, dass neu gegründete Unternehmen sich öfter, als man denkt, in einem ganz anderen Markt bewegen als den, den man ursprünglich im Auge hatte. Mit anderen Produkten und Dienstleistungen als die, mit denen man ursprünglich antreten wollte. Und das mit Kunden, an die man ursprünglich gar nicht dachte, und die Produkte für ganz andere Zwecke nutzten als die, für die sie ursprünglich entwickelt worden waren*****.

Im Kern also: Ausprobieren, was und wie es funktioniert. Was müssen wir am Konzept anpassen oder völlig neu denken, damit wir Kunden überzeugen und eine tragfähige Nachfragebasis aufbauen können? Erst dann haben Sie eine plausible Grundlage, Geld in die Hand zu nehmen und zu investieren.

Und noch eine weitere Betrachtung macht Sinn.
Überlegen Sie, was bei Ihrem unternehmerischen Abenteuer im schlimmsten Fall passieren kann. Wie groß Ihr maximales Risiko ist, dass Sie sich leisten wollen und können? Es ist eine Sichtachse, die der Effectuation-Ansatz von Sarasvaty in den Mittelpunkt stellt. Sie finden einen Beitrag hierzu von Grichnik/Baierl/Faschingbauer in diesem Handbuch.

Laden Sie sich hier das PDF vom zweiundzwanzigsten Auszug des "Handbuch Entrepreneurship" runter.

Hier gelangen Sie direkt zum "Handbuch Entrepreneurship" - erschienen beim Springer Gabler Verlag.

 

* Eine ausführliche Darlegung dieser Thematik finden Sie im Beitrag von Sven Ripsas, Birte Schaper, Steffen Tröger „A Startup Cockpit for the Proof of Concept“ in diesem Handbuch“
** vgl. a.a.O.
*** vgl. a.a.O.
**** vgl. Ries 2011, S. XXXXX
***** Drucker 1985