Der Einzelkämpfer hat ausgedient*

Auszug aus dem "Handbuch Entrepreneurship" - Hrsg. Günter Faltin:

Wenn ich nur an den eigenen Gewinn denke und wie ich ihn maximieren kann, bleibe ich ein Einzelkämpfer, mache mir meine Mitarbeiter und die anderen Stakeholder zu Gegnern. Wenn ich dagegen alle Stakeholder einbeziehe, ist es plausibel, anzunehmen, dass das Gesamtergebnis meiner Unternehmung größer wird. Weil sich alle für meine Sache einsetzen, weil mein Ideenkind auch ein Stück weit ihr Kind ist. Ziemlich sicher, dass dann mehr für den Gründer übrig bleibt, weil der Kuchen, der zur Verteilung gelangt, insgesamt größer wird.

Schon Eugen Schmalenbach, einer der Väter der deutschen Betriebswirtschaftslehre, wies darauf hin, dass eine nur auf den Einzelnen abstellende Gewinnmaximierung im Grunde zu eng greife. Es bedürfe auch eines gemeinwirtschaftlichen Aspekts. Dabei hatte Schmalenbach vor allem die sogenannten externen Effekte – Kosten, die ein Betrieb der Allgemeinheit verursacht – im Auge. Er prägte den Begriff »gemeinwirtschaftliche Wirtschaftlichkeit«. Ein Wortungetüm – vielleicht ein Grund, warum der Gedanke zunächst nicht aufgegriffen wurde.

Ihre Chancen stehen besser, wenn Sie die Stakeholder zu Ihren Verbündeten machen. Ihre Mitarbeiter besser kennenlernen, ihre Individualität schätzen und ihnen Wege aufzeigen, aus ihrem Berufsleben mehr als nur abgeleistete Zeit zu machen. Jedes Mannschaftsspiel baut auf diesen Effekt. Zufriedene, ja begeisterte Kunden schaffen. Aber auch deutlich machen, dass Sie als Gründer der Spielführer sind, Risiken tragen und von ihren Mitstreitern gewissenhaften Einsatz und hohe Leistungsstandards verlangen. Wie der Spielführer oder Trainer einer Mannschaft auch.

Es ist ziemlich einleuchtend, dass ein solches Vorgehen mit einer kleinen Mannschaft einfacher herzustellen ist als in einer großen. Will sagen, dass es in einem kleinen oder mindestens überschaubaren eigentümergeführten Unternehmen einfacher ist als in einem großen Konzern. Dass Sie sich als Eigentümer Ihres Unternehmens leichter aus dem Korsett der Gewinnmaximierung lösen können als ein CEO, also ein Angestellter eines Konzerns, und dessen auf hohe Verzinsung des eingesetzten Kapitals pochende Shareholder. Ich deute die enorme Zahl der Bücher zu Mitarbeitermotivation nicht als Indiz dafür, dass das Problem mit der richtigen Anleitung zu lösen wäre, sondern als Hinweis auf den Mangel an Motivation und die verzweifelten Versuche der Großorganisationen, das Problem in den Griff zu bekommen.

Es ist an dieser Stelle verführerisch, eine Art ökonomische Gesamtvernunft gegen ökonomische Partialvernunft zu setzen. Die Gesamtvernunft würde langfristiger denken, ginge nicht das Risiko ein, bei der Manipulation erwischt zu werden; setzte auf langfristig wirksame Trends wie höhere Bildung und zunehmende Transparenz. Allerdings: Die Sehnsucht nach dem »Wir« ist groß, aber das Funktionieren in der Praxis eher klein. Was das bedeutet? Mehr experimentieren, mehr brauch bare, lebensfähige Lösungen suchen, statt Schilder hochzuhalten. Sich den Mühen der Ebene zu unterziehen, statt theoretische Höhenflüge zu veranstalten.

Laden Sie sich hier das PDF vom einundzwanzigsten Auszug des "Handbuch Entrepreneurship" runter.

Hier gelangen Sie direkt zum "Handbuch Entrepreneurship" - erschienen beim Springer Gabler Verlag.

 

* vgl. auch die Beiträge von Witt zum Thema „Team“ und Gassmann zum Thema „Innovation“ in diesem Band